Was können große Unternehmen von Startups zu digitaler Innovation in der Pharmaindustrie lernen?

Autorin: Amelie Nigbur, 5-HT Digital Innovation Ecosystem Manager

Einleitung

5-HT Digital Innovation Ecosystem Manager Amelie Nigbur hat ihr Masterstudium an der Hochschule Worms im Bereich Entrepreneurship erfolgreich abgeschlossen. In ihrer Abschlussarbeit beschäftigte sie sich mit der folgenden Frage: Unternehmensinnovation und Startups: Was können Großunternehmen von Startups im Kontext digitaler Innovation in der Pharmaindustrie lernen und welche Handlungsempfehlungen lassen sich daraus ableiten?

Die Arbeit untersucht die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Pharmaindustrie und zeigt die damit verbundenen Herausforderungen und Chancen auf. Die wichtigsten Ergebnisse zeigen, dass die digitale Transformation zwar erhebliche potenzielle Vorteile bietet, die Branche jedoch aufgrund von Organisationsstrukturen, langsamen Entscheidungsprozessen und einem Mangel an kundenzentrierten Ansätzen vor Anpassungshürden steht. Auf der Grundlage von Erkenntnissen aus der Startup-Methodik schlägt das Papier Strategien zur Überwindung dieser Herausforderungen vor, darunter die Einführung funktionsübergreifender Teams, die Förderung individueller Deep-Focus-Zeit, agile Schulungen und Retrospektiven, die Einrichtung spezieller Kundengruppen zum Testen digitaler Produkte und die Förderung handlungsorientierten Verhaltens, um eine transparentere Fehlerkultur zu kultivieren. Diese Ansätze sollen dazu anregen, Startup-Methoden in großen Pharmaunternehmen zu adaptieren, um digitale Innovationen effektiv voranzutreiben.

Status Quo - Digitalisierung in der Pharmaindustrie

In den letzten Jahren hat die Digitalisierung verschiedene Branchen verändert, wobei Technologien wie Künstliche Intelligenz (KI) und Innovationen wie ChatGPT das tägliche Leben umgestalten. Der Gesundheitssektor hat, angetrieben durch die COVID-19-Pandemie, durch die digitale Transformation und die Integration von KI und "eHealth"-Lösungen erhebliche Fortschritte gemacht (Handelsblatt, 2023; Mumm et al., 2020). Laut einer Studie von Roland Berger (2019) wird das Marktvolumen für digitale Produkte und Dienstleistungen im Gesundheitswesen in der Europäischen Union im Jahr 2025 rund 155 Milliarden Euro betragen, was sich auf alle Akteure im Gesundheitswesen, einschließlich der Pharmaindustrie, auswirken wird.

Der Fokus der Pharmaindustrie liegt traditionell auf der Entwicklung, Produktion und Bereitstellung von Medikamenten. Die rasant fortschreitende Digitalisierung der letzten Jahre veranlasst jedoch auch immer mehr Pharmaunternehmen, ihren Ansatz grundlegend zu überdenken. Allmählich setzt sich der Trend zu einem patientenzentrierten Ansatz durch. Digitale Gesundheitslösungen können nicht nur das Patientenerlebnis durch einen besseren Zugang zu Informationen verbessern, sondern auch die Pharmaindustrie dank der Echtzeitdokumentation und der Möglichkeit, die Entscheidungsprozesse der Kunden zu verstehen, grundlegend verändern (Petrovic, 2023).

Doch trotz der potenziellen Vorteile hinkt die Pharmaindustrie bei der Digitalisierung im Vergleich zu anderen Branchen hinterher. Die digitale Disruption bringt Herausforderungen mit sich, sowohl extern als auch intern. Dazu gehören das fehlende digitale Fachwissen und der Widerstand der Mitarbeiter gegen Veränderungen (Bundesministerium für Wirtschaft und Klimaschutz 2018; CHEManager, 2017). Darüber hinaus kämpft die Branche mit dem Verständnis der Customer Decision Journeys und sieht sich im Vergleich zu anderen Branchen mit einer erheblichen Lücke im digitalen Reifegrad konfrontiert (McKinsey Global Institute, 2023).

Der daraus resultierende Anstieg der Komplexität sowie die daraus resultierende Unsicherheit der Digitalisierung erfordern von den Unternehmen eine schnelle Reaktion auf Veränderungen (Bennett & Lemoine, 2022). Startups haben einen Weg entwickelt, mit dieser Unsicherheit umzugehen, indem sie Methoden anwenden, die eine schnelle Anpassung an sich ändernde Bedingungen ermöglichen und gleichzeitig die Kundenzentrierung beibehalten (Glatzel & Lieckweg, 2016; Bogott et al., 2017).

Daher zielt die Forschung darauf ab, die größten Herausforderungen der digitalen Innovation für pharmazeutische Unternehmen empirisch zu untersuchen und herauszufinden, was große Unternehmen von Startups im Kontext der digitalen Innovation in der pharmazeutischen Industrie lernen können.

Forschungsverfahren

Die Forschungsfrage verlangte nach Informationen über die Arbeitsweisen und Innovationsansätze von Digital Health Startups, die durch Experteninterviews erhoben wurden, um diese Erkenntnisse dann mit Experten aus der Pharmaindustrie zu diskutieren, entsprechend ihrer Herausforderungen und ihrer subjektiven Einstellungen und Ansichten zu Learnings für die Pharmaindustrie. 4 Experteninterviews mit Startup-Gründern und 4 Experteninterviews mit Innovationsmanagern, Digitalisierungsmanagern etc. aus Pharmaunternehmen brachten aufschlussreiche Ergebnisse.

Kernergebnisse

Die Erkenntnisse aus den Pharma-Interviews zeigen, dass die wahrgenommenen Herausforderungen und Barrieren in Bezug auf digitale Innovation mit den wesentlichen Strukturmerkmalen eines Großunternehmens zusammenhängen und insbesondere in den Organisationsstrukturen und in der Arbeits- und Denkweise aufgrund traditioneller pharmazeutischer Innovationsansätze auftreten. Die Pharmaexperten konnten für diese Herausforderungen Learnings ableiten, auch wenn in einigen ihrer Teams und Abteilungen bereits einige Startup-Ansätze zum Einsatz kommen. Allerdings sind diese neuen Arbeitsweisen noch nicht vollständig in den Unternehmen angekommen.

Entscheidungsfindungsprozesse

Unternehmensherausforderung: Langsame Entscheidungsprozesse und komplexe Verantwortlichkeiten aufgrund der starken Beteiligung vieler interner Interessengruppen und starker Meinungen von Vorgesetzten.

Lehren aus Startup-Ansätzen: Die Person, die Experte ist und die meisten Einblicke in das jeweilige Thema hat, sollte die Entscheidungen treffen und nicht der ranghöchste Mitarbeiter.

Kommunikation und Projektfortschritt

Herausforderung für das Unternehmen: Langsame Kommunikation und langsamer Projektfortschritt aufgrund mangelnder Fokussierung und Priorität für digitale Innovationen auf Unternehmens- und individueller Ebene und einer hohen Anzahl von teilweise unproduktiven Meetings.

Learnings aus Startup-Ansätzen: Die Bildung funktionsübergreifender Teams, die ein Projekt fokussiert mit viel Freiheit und Eigenverantwortung durchführen, die Durchführung von High-Level- und Deep-Dive-Meetings, um unnötige Meetings auszusortieren, die Schaffung von mehr Raum für Kreativität, Ideenfindung und Tiefenfokussierung, die Einführung einer agilen Meeting-Kultur (z. B. tägliche Standups) würden helfen, alle auf ein gemeinsames Ziel auszurichten.

Organisatorische Strukturen

Unternehmerische Herausforderung: Mangelnde Verknüpfung von digitaler Innovation mit dem breiteren Geschäft aufgrund von wenig bis keinem Austausch zwischen anderen Geschäftsbereichen.

Learnings aus Startup-Ansätzen: Einrichtung funktionsübergreifender Teams zum Austausch von Ideen und Entscheidungen über die eigene Abteilung oder den eigenen Geschäftsbereich hinaus.

Kundenzentriertheit

Herausforderung für Unternehmen: Schwierigkeiten bei der Verfolgung kundenorientierter Ansätze aufgrund partieller interner Motivationen für Innovationen und Einschränkungen bei der Einbeziehung von Kundenfeedback. Kundenzentrierte Entwicklung ist teilweise gegeben, aber meist nur in speziellen Teams, Abteilungen oder ausgewählten Projekten möglich.

Lehren aus Startup-Ansätzen: Reale Kundenprobleme als Inspirationsquelle für Innovationen nutzen und Annahmen regelmäßig mit den Nutzern validieren, Kunden durch Kundenvotings in die Ideenauswahl einbeziehen, WhatsApp-Gruppen und Sounding Boards mit Kunden einrichten, um auf praktische Weise mit Kunden in Kontakt zu treten, direkt auf Kunden zugehen, um echte Erkenntnisse statt Daten aus zweiter Hand zu erhalten.

Agilität

Herausforderung für das Unternehmen: Die Umsetzung agiler und flexibler Arbeitsmethoden ist aufgrund der traditionellen Denk- und Arbeitsweise der Mitarbeiter im pharmazeutischen Umfeld schwierig. Manchmal wird agiles Arbeiten partiell umgesetzt, meist jedoch nur in speziellen Teams, Abteilungen oder ausgewählten Projekten.

Lehren aus Startup-Ansätzen: Die Einführung von Retrospektiven würde kritisches Denken fördern und helfen, eine kontinuierliche Feedback- und Verbesserungskultur zu implementieren. Auch das aktive Einholen von Meinungen der Mitarbeiter würde dazu beitragen, unabhängiges, kritisches und kreatives Denken zu fördern.

Fehlerkultur

Unternehmerische Herausforderung: Angst vor Fehlern aufgrund der strengen Regulierungs- und Compliance-Bedingungen des pharmazeutischen Umfelds.

Lehren aus Startup-Ansätzen: Anwendung von handlungsorientiertem Denken durch die Weitergabe von Lehren aus Fehlern.

(Abgesehen von den oben genannten Erkenntnissen hat die Untersuchung auch andere Herausforderungen für Pharmaunternehmen in Bezug auf die digitale Innovation aufgezeigt. Aufgrund fester und etablierter Standardtechnologien, die in Pharmaunternehmen eingesetzt werden, mangelt es an Flexibilität für den Einsatz von Technologien, die für bestimmte Bedürfnisse besser geeignet wären. Darüber hinaus wird der Fortschritt durch digitale Innovation manchmal durch die Angst vor dem Verlust von Arbeitsplätzen oder Geschäftsmodellen aufgrund neuer digitaler Lösungen behindert. Eine weitere strukturelle Herausforderung in großen Unternehmen ist das mangelnde Vertrauen der Vorgesetzten, das für die Durchführung digitaler Innovationsprojekte erforderlich ist. Dies ist darauf zurückzuführen, dass Vorgesetzte regelmäßig wechseln und andere Positionen einnehmen, was bedeutet, dass die Innovationsteams das Vertrauen zu neuen Vorgesetzten ständig neu aufbauen müssen).

Adaption von Startup-Ansätzen: Strategien zur Bewältigung digitaler Innovationsherausforderungen in der Pharmaindustrie

Die Ergebnisse dieses Forschungsprojekts zeigen, dass es neben den Herausforderungen, die mit digitalen Innovationen in Pharmaunternehmen verbunden sind, auch Verbesserungspotenziale gibt. Natürlich ist es nicht möglich, Startup-Ansätze und -Methoden eins zu eins in einem großen Pharmaunternehmen umzusetzen. Aber die Ansätze bieten Inspiration, um solche Methoden in angepasster Form auch in großen Unternehmen umzusetzen.

1. Funktionsübergreifende Teams: Die digitale Innovation wird manchmal nicht im Gesamtkontext eines großen Unternehmens betrachtet, und es bedarf einer funktionsübergreifenden Sichtweise und eines funktionsübergreifenden Ansatzes, um digitale Innovationen und Projekte über die Grenzen eines Geschäftsbereichs hinaus umzusetzen. Pharmaunternehmen könnten dies unterstützen, indem sie funktions- und bereichsübergreifende Teams einrichten, die gemeinsam an digitalen Innovationen arbeiten. Um in einem ersten Schritt unterschiedliche Perspektiven und Ideen (z.B. aus verschiedenen Behandlungsbereichen wie Onkologie, Diabetes etc.) in die Entwicklung zu integrieren und in einem zweiten Schritt diese Entwicklungen im jeweiligen Geschäftsbereich umzusetzen.

2. Unternehmensweite Maßnahme für individuelle Deep-Focus-Zeit: Es wird auch deutlich, dass die vorherrschende Meeting-Kultur, die durch eine hohe Anzahl von Besprechungen gekennzeichnet ist, wenig Zeit und Freiraum für kreatives Denken und fokussiertes Arbeiten lässt, die aber für Innovation im Allgemeinen und digitale Innovation im Besonderen benötigt werden. Es hat sich auch gezeigt, dass die meisten Mitarbeiter sich dieses Problems bewusst sind, aber niemand kann den Teufelskreis der Meeting-Überlastung in einem großen Unternehmen durchbrechen. Es werden daher Konzepte benötigt, die einen einheitlichen Leitfaden für alle Mitarbeiter bieten. Pharmaunternehmen könnten die Schaffung von Freiräumen unterstützen, indem sie eine unternehmensweite Maßnahme einführen, die z.B. besprechungsfreie Zeit gewährt. Dies würde nicht nur die digitale Innovation fördern, sondern auch Innovation und neue Denkweisen im Allgemeinen unterstützen und eine konzentrierte Arbeit der Mitarbeiter ermöglichen.

3. Agile Schulungen und Retrospektiven: In den respektiven Unternehmen herrschen traditionelle Arbeits- und Denkweisen vor, und neue und agile Arbeitsweisen sind nicht immer bekannt oder werden nicht verstanden. Eine Möglichkeit, Mitarbeiter an neue Arbeitsweisen heranzuführen, sind Schulungen zu diesen Methoden. Aber auch die Durchführung regelmäßiger Retrospektiven in digitalen Teams kann dazu beitragen, Projektfortschritte, gegebene Annahmen und Arbeitsweisen kritisch zu hinterfragen und einen Raum zu schaffen, in dem die Mitarbeiter aktiv nach ihren Meinungen und Perspektiven gefragt werden.

4. Dedizierte Kundengruppen zum Testen digitaler Produkte: Bei der Entwicklung digitaler Produkte werden die Kundenbedürfnisse bereits berücksichtigt, jedoch ist die Umsetzung, um echte Erkenntnisse durch Kundeninteraktion zu gewinnen, aufgrund der strengen internen Vorschriften innerhalb der Pharmaunternehmen nur teilweise möglich. Kundeneinblicke werden jedoch benötigt, um wertvolle digitale Lösungen zu entwickeln, die den Kundenbedürfnissen entsprechen. Klar ist aber auch, dass Pharmafirmen aufgrund ihrer Größe Regeln für die externe Kommunikation brauchen. Um hier Abhilfe zu schaffen, könnte für ein digitales Projekt ein speziell ausgewählter Kundenstamm zusammengestellt werden, der dem Team für die Dauer des Projekts direkt zur Verfügung steht, ohne dass eine erneute Freigabe durch andere Abteilungen (z.B. den Vertrieb) eingeholt werden muss. In dieser ausgewählten Gruppe könnten dann schnelle Feedbackmethoden wie WhatsApp-Gruppen oder Sounding Boards eingesetzt werden.

5. Handlungsorientiertes Verhalten: Nicht alle Pharmaunternehmen praktizieren eine offene Fehlerkultur aufgrund des hochregulierten Umfelds der Pharmaindustrie. Um digitale Lösungen zu entwickeln, fördert die agile Arbeitsweise jedoch das frühzeitige Scheitern und wirkt damit dem Risiko entgegen, etwas zu entwickeln, das keinen Wert für den Kunden hat. Um eine transparentere Fehlerkultur zu entwickeln, könnten Führungskräfte handlungsorientiertes Verhalten bei Fehlern fördern, indem sie nicht mit dem Finger auf jemanden zeigen, sondern aktiv nach Lösungen suchen und Fehler anschließend mit anderen Teammitgliedern besprechen, um daraus zu lernen.

Quellen

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